Récentes réflexions

Trois stratégies pour favoriser le changement dans les environnements cliniques

26 mars 2015

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John Ronson
Conseiller stratégique,
Services de transformation

TELUS Santé
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Justin Kim
Expert-conseil principal,
Services de transformation

TELUS Santé

 

Les soins de santé sont un secteur où il est difficile d’opérer des changements avec succès. Rien d’étonnant étant donné que la liste de défis récurrents de ce secteur est passablement longue : pénurie de professionnels dans certaines disciplines, problèmes d’accès aux soins en temps opportun et gestion des maladies chroniques pour n’en nommer que quelques-uns. De tels défis font évoluer la prestation des soins vers un modèle de coordination des soins centré sur les patients. De grands espoirs sont également fondés sur l’utilisation des dossiers de santé électroniques et des systèmes d’information pour améliorer les soins et obtenir de meilleurs résultats pour les patients.

Trois grandes stratégies

La plupart des projets de TI en santé se butent au même problème : obtenir un soutien adéquat des cliniciens à l’égard des changements. Le présent article met en lumière trois grandes stratégies qui permettent aux organisations de favoriser l’adoption des changements dans un environnement clinique. Ces stratégies découlent d’expériences concluantes dans deux campus de soins de courte durée. Malgré leur réalité fort différente et éminemment complexe, le Centre universitaire de santé McGill (CUSM) et le Virginia Commonwealth University Health System (VCUHS) ont fait la démonstration que les défis des environnements cliniques et les stratégies efficaces pour les surmonter sont extrêmement similaires au Canada et aux États-Unis.

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1. Favoriser l’implication hâtive et récurrente des cliniciens

La mobilisation inadéquate des cliniciens compte parmi les principales causes d’échec des projets de TI en santé. Pour opérer avec succès des changements dans le secteur des soins de santé, il faut aller bien au-delà de l’obtention de l’aval du personnel médical ou d’une « liste de demandes » de fonctions et de fonctionnalités. Trop souvent, le personnel médical est impliqué tardivement ou de manière superficielle, quand ce n’est pas les deux. Le personnel médical n’est pas à blâmer. Les approches préconisées sont empreintes de bonnes intentions, mais elles s’articulent principalement autour de la technologie et des efforts de mise en œuvre plutôt que de mettre l’accent sur les processus cliniques et les résultats pour les patients.

Le succès repose au départ sur l’implication des cliniciens dès le début du projet. Il faut leur demander ce qu’ils attendent de la technologie ou du système proposé et déterminer le meilleur moyen d’intégrer la technologie à leurs processus cliniques. Les cliniciens doivent également agir à titre de meneurs et collaborer avec le personnel des TI pour développer le nouveau système plutôt que de se limiter au rôle « d’utilisateur » contraint d’apprendre à utiliser un nouveau logiciel ou un nouveau service. Ils doivent envisager une part de responsabilité dans les succès (et les problèmes) de l’initiative en cours. Il est essentiel de faire des médecins des acteurs clés de la transformation, surtout lorsque ces derniers sont directement touchés par l’introduction de nouveaux systèmes.i

Utiliser des analystes des systèmes cliniques pour « traduire » les notions cliniques et informatiques

En 2002, dans la foulée des préparatifs du déménagement vers de nouvelles installations à la fine pointe de la technologie, le CUSM et le CHUM (Centre hospitalier de l’Université de Montréal) ont commencé à travailler ensemble pour concevoir leur système d’information clinique respectif. Dès le départ, des membres du personnel médical des deux hôpitaux ont été engagés pour dresser la liste des besoins. Des séances de travail ont eu lieu et ont permis de dégager un consensus sur les fonctions les plus importantes pour les différents groupes d’intervenants.

Le CUSM a eu recours à des analystes des systèmes cliniques dans son équipe principale de projet. Leur expérience clinique s’est avérée essentielle pour établir des ponts entre la technologie et les processus cliniques. À titre d’exemple, les analystes des systèmes cliniques étaient en mesure de démontrer le caractère inapplicable sur le plan technique de certaines idées des cliniciens et inversement, de réfuter la validité en clinique de certaines idées du personnel de TI. Ainsi, en « traduisant » les notions cliniques et informatiques, ces analystes ont permis de gérer efficacement les attentes des intervenants et d’éviter des recherches et des débats stériles à propos du nouveau système.

Penser en fonction des cliniciens

L’équipe de projet du CUSM s’est également donné comme priorité de penser en fonction des cliniciens. Sa prémisse a été que les cliniciens ont plusieurs priorités centrées sur les soins aux patients, et que ces priorités n’ont souvent rien à voir avec la mise en œuvre en cours. Dans ce contexte, il ne convient pas de compter sur les cliniciens pour passer en revue et interpréter des spécifications ou des exigences techniques. La stratégie gagnante a plutôt consisté à préparer minutieusement des rencontres avec les cliniciens, afin de bien formuler les besoins et les lacunes et de présenter des options pour en évaluer les pour et les contre. L’équipe a également pris le soin de déterminer des lieux et des heures de rencontre en tenant compte des horaires des cliniciens. Ces approches ont permis de limiter les pertes de temps et ont donné l’occasion aux cliniciens de s’attaquer à tous les défis et de prendre des décisions.

2. Mettre l’accent sur les soins aux patients et les résultats

Les cliniciens sont habités par une passion : offrir les meilleurs soins possible à leurs patients. La valeur clinique d’une nouvelle technologie, soit la façon dont elle améliore les soins aux patients, doit être au cœur des préoccupations et doit se faire sentir chez les utilisateurs en clinique. L’amélioration des soins aux patients est la véritable raison d’être de tout service de TI ou bureau de gestion de projet d’une organisation en santé. Pourtant, même les équipes de projet les plus expérimentées doivent se méfier et éviter de se laisser complètement absorber par la technologie à mettre en œuvre en perdant de vue cet objectif fondamental.

Un article récent paru dans the Pharos postule que les cliniciens, et en particulier les médecins, sont de plus en plus « les outils de leurs outils »ii, en laissant entendre que la technologie est devenue le point de mire des processus des médecins, au détriment du patient. Au moment de la mise en œuvre d’une technologie, l’équipe de projet doit avoir cet élément en tête et s’efforcer d’améliorer les processus cliniques existants, sans les dénaturer ni les gêner. Lorsque les processus sont pleinement considérés d’entrée de jeu, les nouvelles technologies ou solutions sont plus susceptibles d’être adoptées par les cliniciens et elles permettent à ces derniers d’offrir de meilleurs soins à leurs patients.

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